HR不应只关注自己做了多少专业活动，工作做的多么专业，不能沉溺在自己的专业深井里，而需关注对企业的产出和成果，多问问自己对企业的贡献成果是什么？

同时每家公司HRBP能力模型大同小异，关键你还要搞清楚，这些能力跟什么相关，是职责、角色，还是管理情景？

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HRBP必备的能力模型

我们先来看看一份华为项目HRBP的JD：

1）制定并执行人才供应集成解决方案，含项目人力资源需求预测、内部人才获取、外部人才招聘、员工培训、资源分配与资源调配机制、资源释放机制、人力资源成本核算等；

2）组织运作规则设计与执行，如会议制度、财务权签制度、差旅管理及费用报销制度、签证管理制度等；

3）目标绩效管理与考评方案制定及执行，如核心成员PBC制定及签署、考核关系树建立、绩效考评赋能、组织半年度/年度PBC考核等；

4）即时激励方案设计与执行，如项目里程碑奖、项目冲刺奖、优秀团队奖、优秀员工奖等；

5）薪酬管理，结合项目组需求设计调薪方案，组织年度/半年度及特殊调薪；

6）学习发展与员工关系管理，如宣传任职资格标准及HR政策、组织专场任职资格答辩、合同续签/终止管理、提拔晋升、人岗匹配、员工投诉处理、重大事项保障等；考勤管理、行政后勤支撑、组织筹备项目组大会，积极宣传项目组先进事迹。 

再来看一下腾讯对HRBP的思维要求：

1）顾问思维——基于问题去工作

任何一件事情，你都可以找到一个衡量的标准，这个标准是可以建立的。标准背后是人的资历和经验，如果实在没有标准直接找标杆。这个就是要求我们基于问题去工作，首先要建立一个标杆，然后去分析这个结果，去分析和标杆之间的差距。

2）用户思维——关注员工，帮助并影响

公司的成功 = 战略×组织能力。战略是基于企业视角来推行的，对于BP而言，在这个公式中我们可以影响的就是组织能力，这其实很大程度上依赖于我们BP去推动，这就是组织能力。组织能力最核心的是员工能力和员工思维，BP要做的就是给PM一些建议，或者持续做一些动作，主动去帮助这个团队。

3）产品思维——像产品经理去理解变化

HRBP就要像一个产品经理一样去理解这种产品的变化，主动去探索，去分析面临这种问题，我们需要去想，我们做一个什么事情来迎接这种变化，去解决这种问题。然后，我们要去找到一种方法，然后不停试错，最后去落地执行。

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HRBP能力跟角色有关

接下来我们看看，HRBP能力到底跟什么有关？

所谓角色，就要比传统的HRBP职责更聚焦。 华为HRBP四维胜任力模型，是基于原有HRBP六大角色定位推导出来的。当然，不仅仅基于角色模型，也综合组织战略与项目管理需求。 华为著名的HRBP六角色模型如下 ：

由以上的角色模型，华为HRBP四维能力具体拆开如下： 

1、业务能力 

（1）业务战略解读能力：理解公司所处的商业环境及对公司业务的影响，并能正确解读业务战略。 

（2）HR战略思维能力与连接能力：根据业务战略制定出有针对性的HR战略，并将业务问题与HR实践紧密结合，推动实现业务战略和年度业务计划。

2、HR专业能力 

（1）人力资源政策理解能力：理解公司的人力资源政策、理念。 

（2）人力资源管理技能具备人才管理（人才的选、用、育、留）和组织管理（组织设计、组织有效性提升）等方面的HR专业技能。

3、管理能力 

（1）项目管理能力：定义项目目标，协调项目团队资源，有效分配任务，协助监控项目进度、质量和预算确保项目目标的达成。

（2）团队管理能力：激励与发展团队，激发团队斗志，发挥成员优势，形成团队合力。

4、文化能力

核心价值观传递，保证公司核心价值观向项目团队成员的有效宣传与传递。

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HRBP能力跟职责有关

所谓职责，简单的说是HRBP这个职位所要承担的主要责任。 比如罗宾斯夫妇在《人力资源战略性业务伙伴》书中，对SBP（战略性业务伙伴）提出了13个能力项目，像是一个HRBP部门的能力集。 

（1）分析能力：获得、综合、汇报信息（包括定性和定量）的能力。

（2）业务知识：有关业务运营和达成业务成功的知识，以及如何为这些组织因素提供支持的知识。

（3）变革管理能力：指引他人识别和采取实际行动支持业绩改革举措。

（4）引导能力：对会议及其他团队活动流程进行管理，以保证实现其目标。

（5）HR体系和流程知识：HR为实现业绩要求使用的各种方法和体系设计解决方案的能力。

（6）了解人员绩效技术（HPT）的能力：精通人员绩效技术，熟悉主要领导工作的内容。

（7）影响力：通过人际关系和说服能力获得他人对自己观点的认可。

（8）项目管理能力：筹备、组织、监督他人完成工作，为具体项目或任务提供支持。

（9）提问技巧：通过谈话及其他调查手段收集信息。

（10）建立关系能力：与各种各样的人员及团队建立并维护合作关系。

（11）战略性思维能力：获得信息并确定要实现公司长远目标所需的重要事项。

（12）系统性思维能力：将公司看成一个系统，并认识到整体的成功是建立在各部分的整合理解和包容之上的。还要能够纵观全局。

（13）技术能力：找到那些可以利用信息技术提高员工生产力或客服质量的领域，选择合适的技术方案，利用HR和业务软件完成工作。

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HRBP能力跟场景有关

所谓场景，就是HRBP在具体管理实践中遇到具体事件、任务。HRBP进入业务部门最典型的一个场景，比如组织的诊断能力

HR如何做组织诊断——四个关键点：

第一个要看人的能力。要清楚带这个团队的领导是谁。这个人是否具备了今天可以去做这件事情的能力。

我们是指做这件事情的能力，而不是他长什么样子或者是他的性格是什么样的。什么样的性格的人可能都可以做他的领导，他的能力是足够的的。因此HR是能够很清楚地去抽离这个人的能力是什么。

第二个你要非常清楚竞争对手。也就在整个行业当中，有谁有什么样的人是可以做这样的事情的。我觉得这个是HR非常关键的。有时我觉得招聘真的是核心的，就是HR非常核心的一个技能，永远都不能丢。

你必须要帮助这个组织去活水，你要把这个组织盘活。如果你手头上没有人没有资源，你就没有这个资本去跟你的搭档去说，我可以成为你的业务伙伴，这是不可以的。你指着说你让他去这个行业当中，去淘淘人吧。他们不知道方法，他没有你猎头资源那么多，他没有你认识那么多用户资源，那他怎么做这样的事情？只有你可以。

第三个你要搞清楚组织需求。很重要的就是你要跟这个组织的再上一层的人有沟通，如果说你就是HR head，你就要自己去判别，今天到底这个岗位需要什么样类型的人可以在这儿。因为有的时候你会发现这个岗位也许它不需要竞争对手公司的人，它可能需要跨界的人，也是可以来完成今天这样的事情的。

判断完了以后你要去帮这个组织，还是那句话，今天HR是服务于组织而不是服务与某人的。你今天不是服务于任何一个人。因为今天这个商业环境，也许这个CEO都会被换掉。但是作为HR来讲你的价值，是要保证今天的这个商业可以成功，而不是某一个人成功，这个是非常的关键的。

第四个判断我们现有的机制。接下来我们要看整个的机制。所谓的机制是我刚才讲了，比如说产品当它发现技术达不到这样的一个要求，其实这些都是日常我们在组织环境当中经常看到的，内耗很多。我们自己有的时候很抱怨。

HR首先要有一个非常公正的态度，就是在你的组织环境当中一定要允许有不同的职能的人，他站在自己的屁股上面说话。这是非常非常正常的现象。如果他不站在自己的屁股上说话他完成不了他的KPI，那就形成不了一种社会群体，或者是社会团体，这是非常正常的。

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HRBP能力跟转型阶段有关

HRBP能力模型当然也可以根据阶段调整，主要都是跟随企业的业务重点与当前侧重点的调整，整体框架未有太大变化。每个阶段，在权重上有所不同：

（1）转型初期——侧重HRBP的战略定位能力
在人力资源三支柱，尤其是SSC，在初期建立的时候仍较为杂乱，需要经历一个过程。对HRBP而言，相对较为缺失战略定位方面的能力。

（2）转型中期——侧重HRBP的个人能力
在这个阶段，企业已经开始转向“三支柱”，转型所带来的矛盾开始显现，在此刻，HRBP 的个人能力显得更加重要，看HRBP是否能与业务快速地建立关系，管理各种利益冲突。 

（3）转型后期——侧重HRBP的外部视野
到了下一个阶段，三支柱进入转型稳定期，要求HRBP的各方面能力较为平衡，部分企业会比较看重HRBP 的外部视野――能从外部带来新的视角和新的解决方案。